Die Kunst des resilienten Vertriebs

Wir dachten, schon alles über Vertriebsmanagement zu wissen. Bis Corona kam: geschlossene Grenzen, dramatischer Einbruch der Verkaufszahlen, völlige Verunsicherung der Verkaufsmannschaft und Kunden, die nicht mehr besucht werden dürfen. Und die es zwischenzeitlich geradezu zu schätzen scheinen, Verkäufer nicht mehr persönlich treffen zu müssen. Ein für den Verkauf unvorstell­bares und nie dagewesenes Szenario. Doch wie in jeder ausser­gewöhnlichen Situation gab und gibt es auch in der Corona-Krise Unternehmen, die nicht lange paralysiert blieben, sich unmittelbar auf die atemberaubenden Veränderungen eingestellt haben und schnell wieder in die Erfolgsspur zurückfanden. Was machen diese Unternehmen anders? Warum kommen sie schneller aus dieser existenzbedrohenden Lage zurück als andere? Und was können Sie daraus für Ihr Unternehmen lernen? Welche Schlüsse ziehen Sie, um Ihren Vertrieb für die Zukunft krisensicherer aufzustellen? Auch wenn wir uns auf dramatische Brüche mit unvorstellbaren Folgen, wie wir sie während der Corona-Pandemie erleben, kaum vorab einstellen können, so gibt es doch einige Stellhebel, die es Ihnen erlauben, die Stressanfälligkeit und Erholungsfähigkeit Ihres Vertriebs zu verbessern. Denn: Auch in Zukunft werden wir mit Krisen umgehen müssen.

Nehmen Sie die Herausforderung an!

Vertrieb unter Corona-Stress

Die Covid 19-Pandemie hat bei den Betroffenen und in den Gesund­heitssystemen weltweit tiefe Spuren hinterlassen und bei Unter­nehmen grosse Verwerfungen verursacht. Auch nach den Locke­rungen liess sich die Wirtschaft vielerorts nur mühsam und äusserst schleppend wieder ankurbeln. Vertriebschefs sehen sich mit dramatisch rückläufigen Verkaufszahlen konfrontiert. Ver­triebsmitarbeiter stehen unter grossem emotionalen Druck. Der gesamte Vertrieb steht unter Stress.

Stressoren sind:

  • dramatische Umsatzverluste
  • auf Eis gelegte Investitionen,
  • eingeschränkte persönliche Kundenkontakte und
  • eine breite Verunsicherung von Kunden und Vertriebs­mitarbeitern.

Die Verunsicherung durch die Verbreitung des Virus und die massiv angeordneten Massnahmen haben bei vielen zu einem Gefühl der Ohnmacht geführt. Wo klare Entscheidungen nötig wären, dominiert weithin ein vorsichtiges und zögerliches Verhal­ten.

Ein Gefühl der Ohnmacht

Warten, bis sich der Corona-Nebel gelegt hat?

Manch ein Vertriebsprofi fragt sich, wie er seine Rolle künftig wahrnehmen und Verkäufe generieren soll, ohne mit Kunden vor Ort persönlich zu interagieren. Da es für zahlreiche Kunden schwie­rig ist, die gesamtwirtschaftliche Entwicklung und die Lage des eigenen Unternehmens zuverlässig vorauszuplanen, werden In­vestitionsvorhaben zurückgehalten, bereits verabschiedete Pro­jekte auf Eis gelegt und neue Projekte zurückgestellt. Man versucht, mit den bestehenden Assets zu arbeiten, bis sich der Corona-Nebel gelichtet hat. Dies wirkt sich verheerend auf den Umsatz vieler Unternehmen aus. Nicht nur bei Airlines, im Tourismus oder in der Gastronomie.

Ist der Vertrieb nach Corona ein anderer?

Sondern auch in den Halbjahresabschlüssen von Industrieunternehmen, die Umsatzrückgänge von bis zu 50% im ersten Halbjahr 2020 verzeichnen. Die drastisch eingebrochenen Auftragseingänge lassen eine schnelle Erholung kaum erwarten. Die wirtschaftlichen Aus- und Nachwirkungen der Corona-Krise werden bei vielen noch lange nachhallen. Nichts ist mehr, wie es war. Die bange Frage lautet: Wird der Vertrieb jemals wieder so funktionieren wie vor der Krise? Werden sich die Erfolgsbe­dingungen nachhaltig ändern? Wie entkommt man der Krise? Und wie wird der Vertrieb nachhaltig gegen Krisen resistent?

Bedeutung von Resilienz

Widerstands- und Erholungsfähigkeit

Der Begriff Resilienz stammt ursprünglich aus der Materialwissen­schaft. Bei einem Materialtest wirkt eine Kraft, ein sogenannter Stressor, auf das Material ein, zum Beispiel einen Werkstoff. Den Grad, in dem das Material wieder in seine Ursprungsform zurück­kehrt, sobald der Stressor entfernt wird, bezeichnet man als Resi­lienz. In die Psychologie übertragen meint Resilienz die Fähigkeit eines Menschen, in einen entspannten Zustand zurückzukommen, nachdem er der Wirkung eines Stressors wie beispielsweise einem überhöhten Anspruch oder Zeitdruck nicht mehr ausgesetzt ist. Resiliente Menschen zeichnen sich durch eine ausgeprägte «Steh­aufmännchen»-Fähigkeit aus: Sie kommen aus Krisen schnell und oft sogar gestärkt zurück.

Stehauf-Männchen-Mentalität

Resiliente Vertriebsorganisationen

Bezogen auf eine Vertriebsorganisation ist Resilienz die Wider­standsfähigkeit und das Potenzial, sich von einer Stress-Situation schnell und vollständig zu erholen. Stress-Situationen für Vertriebsorganisationen können der Zahlungsausfall eines wichti­gen Kunden, das Wegbrechen eines etablierten Geschäftsfelds auf­grund disruptiver Marktentwicklungen, das Abwerben wichtiger Mitarbeiter oder eine Pandemie sein, wie wir sie gerade erleben. Resiliente Vertriebsorganisationen zeichnen sich durch Krisen­festigkeit, Flexibilität in der Anpassung auf unvorhergesehene Bedrohungen und eine in der Unternehmenskultur verankerte «Stehaufmännchen»-Mentalität aus. So wie sich resiliente Men­schen von Termindruck, hohen Erwartungen oder psychischen Belastungen schnell und vollständig erholen, so erholen sich resi­liente Vertriebsorganisationen schnell und vollständig von gesamt­ökonomischen Verwerfungen oder unternehmensspezifischen Überforderungen. Das macht sie jetzt und in Zukunft krisensiche­rer und damit für Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter nachhaltig attraktiver.

Krisenfest und flexibel in der Anpassung

Der resiliente Vertrieb

Trotz gleicher Voraussetzungen litten und leiden einige Unterneh­men weniger unter der Corona-Krise als andere. Was macht eine resiliente Vertriebsorganisation nun aber anders, um eine Krise zu meistern? Wie kann man sich resilient aufstellen und zukünftig auch unter widrigen Umständen erfolgreich sein?

Der in Abbildung 1 dargestellte Bezugsrahmen zeigt auf, welche spezifischen Strukturen und welche besonderen Verhaltensweisen Vertriebsorganisationen auszeichnen, die sich in der Krise als besonders resilient erwiesen haben. Als Vertriebsresilienzmodell fasst es zusammen, welche Erfolgsfaktoren wir bei Unternehmen identifiziert haben, die besser durch die letzten Monate gekommen sind als andere. Wir empfehlen Vertriebsverantwortlichen, vier Kernfragen zu stellen, wenn sie ihre Vertriebsorganisation resilien­ter gestalten wollen:

  • Wie wird der Kontakt zu Kunden aufrechterhalten?
  • Wie lassen sich Kundenbeziehungen intensivieren?
  • Wie werden Ressourcen wirkungsvoll eingesetzt?
  • Wie sorgt man für notwendige Veränderungen?

Kultur
Struktur
Verhalten

In jedem Themenfeld kommt es einerseits darauf an, den Vertrieb bereits resilient aufzustellen, bevor eine Krisensituation Stress auslöst. Auf einer zweiten Ebene ist es entscheidend, in der Krise selbst richtig zu agieren. Umfassend über alle Bereiche hinweg ist ein in der Unternehmenskultur verankertes positives Denken eine wichtige Grundlage für Resilienz im Vertrieb.

Die Handlungsempfehlungen sind nicht nur für die Vertriebsab­teilung gültig. Sie gelten bis zu einem gewissen Grad für das ge­samte Unternehmen. Segmentierung, Positionierung und Marktbe­arbeitung in der Krise entwickeln ihre Strahlkraft in die gesamte Organisation hinein.

Faktoren der Vertriebsresilienz
Faktoren der Vertriebsresilienz

Stellen Sie sich vier Kernfragen!

Kernfrage 1
Wie wird der Kontakt zu Kunden aufrechterhalten?

Den Kontakt zum Kunden herzustellen und aufrecht zu halten, ist eine der Hauptaufgaben jeder Vertriebsorganisation. In Ausnahme­situationen gelingt das vor allem Unternehmen, die über eine kundennahe Struktur verfügen und diese situativ mit angepassten Hilfsmitteln ergänzen.

Kundennähe

Was für Touristen ärgerlich war, bedeutete für zahlreiche Unter­nehmen existenzielle Schwierigkeiten. Die Schliessung der Grenzen stellt den Vertrieb vor die Herausforderung, den persönlichen Kontakt zu den Kunden aufrecht zu halten – sowohl durch die Vertriebsmitarbeiter als auch durch Mitarbeiter in vertriebsnahen Bereichen wie zum Beispiel im Kundenservice. Dies gelingt in erster Linie solchen Vertriebsorganisationen, deren Struktur aus agilen autonomen Zellen besteht. Während der unterschiedlichen Wellen der Krise konnten diese Vertriebseinheiten nach wie vor in den meisten Gebieten nahe am Kunden arbeiten. Die lokale Ma­nagementstruktur der erfolgreichen Unternehmen erlaubt eine schnelle Anpassung an die neuen Marktbedingungen. Für den resi­lienten Vertrieb der Zukunft heisst das: Kundenähe ist nicht nur eine mentale Ausrichtung im Vertrieb, sondern bedeutet, tatsäch­lich auch räumlich nahe beim Kunden zu agieren.

Dezentrale Strukturen ermöglichen direkten Kontakt

Lokale Strukturen sind in der Krise auch ein überzeugendes Ver­kaufsargument. Ein deutscher Hersteller qualitativ hochwertiger Verpackungen für Luxusartikel hat in der Corona-Krise erkannt, wie wertvoll die Aufteilung der Produktion auf mehrere Pro­duktionsstätten in Asien und Europa ist. Und wie dankbar Kunden waren, Aufträge flexibel zwischen den beiden Weltregionen splitten zu können.

Hybrider Vertrieb

Kunden haben sich an "Virtuelles" gewöhnt

Auch in der Krise selbst handeln erfolgreiche Vertriebs­orga­ni­sationen agil und flexibel, um den Kundenkontakt zu halten. Die Digitalisierung der Vertriebsprozesse hat in den letzten Jahren zugenommen und wurde nun, vor allem während des Lockdowns, verstärkt. Die Reiseaktivitäten haben stark abgenommen, Kunden­besuche sind zur Seltenheit geworden. Für Kunden ist es zur Regel geworden, dass sie den Verkäufer nicht immer persönlich sehen müssen und wollen. Zahlreiche Mitarbeiter arbeiten im Home­office, vielfältige Meeting-Software-Lösungen kommen zum Ein­satz und Gespräche mit Kunden haben sich von persönlichen Tref­fen in virtuelle Konferenzen im Internet verwandelt. Heute werden sogar grosse Verkaufsabschlüsse auf diese Weise getätigt. Resili­ente Vertriebsorganisationen setzen die neuen Technologien virtuos und selbstverständlich ein. Was bleibt von diesem Trend nach der Krise? Bringt dieses Ausmass an Digitalisierung den gewünschten Vertriebserfolg?

Resiliente Unternehmen setzen Digital Sales als ein weiteres Tool ein, um mit den Kunden in Verbindung zu bleiben und um ein Opti­mum an Kontakten zu erreichen. Nach wie vor werden jedoch auch in Zukunft Vertrauen und Beziehungen durch persönliche Kontakte aufgebaut werden. Nach wie vor sucht der Mensch den direkten Austausch und will sein Gegenüber spüren. Genau hier ergreifen erfolgreiche Unternehmen ihre Chance: wenn alle Welt digital kommuniziert und virtuell konferiert, dann differenziert sich der erfolgreiche Vertrieb umso mehr durch persönliche Gespräche und gemeinsam verbrachte «Quality Time» vom Wettbewerb. Wir sind überzeugt: Es geht um den richtigen Mix: vor, in und nach der Krise.

Persönlicher Kontakt

Investieren Sie in vertrauensvolle Beziehungen!

Kernfrage 2
Wie lassen sich Kundenbeziehungen intensivieren?

Stabile und belastbare Kundenbeziehungen sind ein Fundament der resilienten Vertriebsorganisation. Die Grundlage für solche Beziehungen wird in normalen Zeiten durch bewusstes Kunden­management gelegt. In herausfordernden Situationen müssen besondere Anstrengungen unternommen werden, um die Intensi­tät der Beziehung zu halten oder sogar noch zu steigern.

Balance

Gerade in Krisenzeiten wird deutlich, wie wichtig ein bewusstes Kundenmanagement ist. Professionelles Key Account Management ist zu einem Erfolgsfaktor vieler unserer Partner und Kunden geworden. Sie bearbeiten so die bedeutendsten Kunden spezifisch und individuell und heben die Beziehung zu den Schlüsselkunden auf ein neues Niveau. In schwierigen Zeiten kann ein gutes Key Account Management das Abwandern eines Kunden zur Kon­kurrenz verhindern.

Beziehungen auf breiter Basis sind notwendig

Um wirklich resilient zu sein, gilt es allerdings, eine zu starke Abhängigkeit von wenigen Key Accounts zu vermeiden. In Aus­nahmesituationen wie einer Pandemie mit externen Einflussfakto­ren und dem teilweisen Stillstand von ganzen Marktsegmenten gelten andere Spielregeln als im üblichen Wettbewerb. Die Schlüs­selstellung der Key Accounts wird dann kritisch, wenn ein Umsatz­ausfall eines dieser Kunden markant und existenzgefährdend ist.

Resiliente Vertriebsorganisationen sind sich der kritischen Auswir­kungen einer zu starken Konzentration auf nur wenige Key Accounts bewusst. Sie stellen sicher, dass die Beziehungen auch zu einer breiten Masse von kleineren Kunden bestehen und aktiv auf­gebaut werden.

Vertrauen

In schwierigen Momenten zahlt sich Vertrauen besonders aus. Dem Auf- und Ausbau von Vertrauen durch den Vertrieb kommt gerade in Krisen eine herausragende Bedeutung zu. Auch in Zeiten, in denen nur wenige Aufträge generiert werden, fokussieren sich erfolgreiche Unternehmen auf drei Vertrauensebenen:

  1. Die Präsenz und Sichtbarkeit des Unternehmens für die Kunden ist die Basis für Vertrauen. Es ist entscheidend, dass der Kunde gerade jetzt und trotz eingeschränkter Möglichkeiten das Unternehmen wahrnimmt und spürt. Der resiliente Vertrieb stellt nicht die Quantität, sondern die Qualität dieser Verbindung in den Mittelpunkt. Weni­ger erfolgreiche Vertriebsorganisationen tauchen in der Krise ab und bieten so Angriffsfläche für die Konkurrenz
  2. Zuverlässigkeit und tatkräftige Unterstützung ist in der Krise für das Vertrauensverhältnis zentral. Beispielsweise spielen Serviceleistungen gerade dann eine wichtige Rolle für das Aufrechterhalten der Produktion eines Kunden. Der Kunde kann jetzt erfahren, dass die Leistungen, die vom Vertrieb in guten Zeiten angepriesen und verkauft wurden, auch in Krisenzeiten erbracht werden.
  3. Der resiliente Vertrieb nutzt massgeschneiderte Prob­lemlösungen dazu, gerade in der Krise aktiv Vertrauen auf­zubauen und zu leben. Wenn der Vertrieb initiativ und individuell besonders angepasste Konditionen erarbeitet, die sowohl die kurzfristige Situation als auch die lang­fristigen Möglichkeiten des Kunden berücksichtigen, wer­den Partnerschaften gestärkt und gepflegt. Beispielsweise kommen erfolgreiche Organisationen so der Forderung von mächtigen Kunden nach einer pauschalen Verlänge­rung der Zahlungsziele zuvor.

Vertrauen, das in einer Krise auf- oder ausgebaut wurde, wirkt spä­ter um ein Vielfaches verstärkt nach. Der Vertrieb hat die Möglich­keit, den Vertrauensaufbau als Chance in der Krise zu nutzen und Bande zu schweissen, die von der Konkurrenz in Zukunft nur sehr schwer durchtrennt werden können.

Übrigens: Vertrauen in Krisenzeiten ist nicht nur im Verhältnis zu den Kunden, sondern auch für die Mitarbeiter – auch und gerade im Vertrieb – enorm wichtig. Resiliente Organisationen sind in die­sen Zeiten verlässliche Ansprechpartner für die Mitarbeiter. Für den Verkäufer, der im Markt die wirtschaftlichen Herausfor­derungen direkt spürt, ist transparente, offene und umfassende In­formation auch bezüglich schwieriger Zahlen und Ergebnisse wichtig.

Kernfrage 3
Wie werden Ressourcen wirkungsvoll eingesetzt?

In aussergewöhnlichen Zeiten entscheidet über den Erfolg, wo und wie die Kräfte des Unternehmens – vor allem im Vertrieb – einge­setzt werden. Wer sich auf unterschiedliche Kundensegmente abstützen kann und in Zeiten von knappen Ressourcen das richtige und effiziente Mass der Kundenbetreuung findet, punktet auch in turbulenten Märkten.

Diversifikation

Die Spezialisierung von Unternehmen und Vertriebsorganisatio­nen, die in den letzten Jahren und Jahrzehnten zugenommen hat, bringt zwar grosse Vorteile gegenüber dem Mischkonzern. Der Ver­trieb kann sich fokussieren und effizient arbeiten. In Zeiten von Corona sind jedoch gerade diversifizierte Unternehmen erfolg­reich. Vor allem die Strategie, das Schicksal des Unternehmens nicht in die Hand nur eines Kundensegments zu legen, sondern auf unterschiedliche Kundengruppen zu setzen, zahlt sich für diese Unternehmen aus.

Auf verschiedene Segmente diversifizieren

Zahlreiche Hersteller von Werkzeugen und Bauzubehör wurden durch die Bearbeitung der Segmente «Handwerker» und «Heim­werker» in der Corona-Krise gerettet. Während Handwerker auf­grund fehlender Einsatzzeiten im Lockdown als Kunden ausfielen, konnte mit den Heimwerkern Zusatzgeschäft generiert werden: Endkunden haben die Zeit genutzt, um Haus und Garten in Ordnung zu bringen; die Baumärkte in vielen Ländern waren als einer der wenigen Vertriebskanäle nicht von Schliessungen betroffen.

Eine Renaissance des Mischkonzerns steht nicht bevor, aber: eine krisenbewusste Diversifikation und der entsprechende Einsatz der Ressourcen hat sich als Erfolgsmodell bewährt und kann die Resi­lienz im Hinblick auf zukünftige Krisen steigern.

Betreuungseffizienz

Betreuungsbedürfnis kennen

Wie intensiv wollen Kunden betreut werden? Um in der Krise effi­zient mit den Ressourcen zu haushalten, ergänzen erfolgreiche Unternehmen ihre Markt- und Kundensegmentierung um ein wei­teres wichtiges Segmentierungskriterium: das Betreuungsbedürf­nis der Kunden. Kunden, denen es wichtig ist, in schwierigen Situa­tionen engen Kontakt zu den Partnern zu halten, werden anders bearbeitet als Kunden, die grösstenteils autonom agieren können, und vor allem agieren wollen. Durch diese Unterscheidung lassen sich nicht nur die Vertriebsressourcen gezielt und effizient ein­setzen, sondern auch die Präferenzen der Kunden berücksichtigen. Es gilt zu respektieren, dass es eben auch Kunden gibt, die sich nicht rechtfertigen wollen, warum im Moment keine Investitionen getätigt werden. Der resiliente Vertrieb nutzt die Betreuungs­segmentierung zu einer individuelleren und gleichzeitig effiziente­ren Marktbearbeitung.

Kernfrage 4
Wie sorgt man für notwendige Veränderungen?

Resilienten Vertriebseinheiten ist es während der Krise gelungen, sich schnell den veränderten Marktbedingungen anzupassen. Ent­scheidend für das Umsetzen der notwendigen Veränderungen sind flexible Strukturen und entschlossenes Handeln.

Skalierbarkeit

Umsatzeinbrüche von 50-90% bringen grosse Vertriebsorgani­sationen mit hohen Fixkosten an die Grenzen. Die Vorteile einer Vertriebsorganisation in eigener Hand sind unbestritten, aber in der Krise ist Flexibilität wichtig und es stellt sich die Frage: wie variabel und skalierbar ist unser Vertrieb? Resiliente Vertriebs­organisationen berücksichtigen mögliche Umsatzrückgänge durch unvorhergesehene Ereignisse und denken in Szenarien, in denen die Umsatzkurve auch einmal nicht nach oben zeigt. Bei Investi­tionen in einen resilienten Vertrieb ist die Variabilität der Kosten ein wesentliches Kriterium. Dabei gilt es zu bedenken: Welche Ska­lierbarkeit habe ich noch und welche Einflussmöglichkeiten auf mein Ergebnis verliere ich durch den Aufbau teurer eigener Einhei­ten? Resiliente Organisationen zeichnen sich durch eine bewusste Mischung aus fixen Strukturen und variablen Netzwerken aus, die unterschiedliche Szenarien berücksichtigt.

Wie variabel und skalierbar ist mein Vertrieb?

Konsequenz

Die Zeit ist reif.

Erfolgreiche marktorientierte Vertriebsorganisationen begreifen die Krise als Chance. Jede Krise bietet den Impuls und die Akzep­tanz für tiefgreifende Veränderungen. Liebgewonnene Gewohn­heiten wurden eventuell über viele Jahre nicht in Frage gestellt. Privilegien – obwohl sie nicht zum Erfolg beigetragen haben – wurden in guten Zeiten geduldet; die Priorität war Wachstum, ohne den Preis des Wachstums in allen Details auszuleuchten. Gerade für erfolgreiche Organisationen, benötigt es manchmal eine Krise, um unpopuläre Entscheidungen zu treffen oder ohne Tabus Fragen zu stellen, die man schon immer stellen wollte.

Vertriebsthemen, die in den letzten Monaten vermehrt aktuell wurden, sind beispielsweise:

  • Ist es sinnvoll, alle geografischen Märkte so wie bisher zu bearbeiten?
  • Stimmt unsere Positionierung am Markt oder wurde sie über viele Jahre verwässert?
  • Setzen wir die richtigen Mitarbeiter in der richtigen Anzahl für die richtigen Aufgaben ein?

Resiliente Unternehmen nutzen die Krise, um alte Zöpfe abzu­schneiden und starten dann mit weniger Ballast in die Zukunft.

Positive Kultur stärkt Resilienz

In der Krise sind die Vertriebsorganisationen erfolgreich, die ihre Strukturen und Verhaltensweisen auf optimale Resilienz hin aus­gerichtet haben. Im Mittelpunkt stehen dabei die Mitarbeiter und Führungskräfte, die mit ihrem Handeln den resilienten Vertrieb prägen. Deren positive Einstellung und damit der Unternehmens­kultur kommt eine wesentliche Bedeutung für die Resilienz zu.

Optimismus stösst an Grenzen

Über den Sinn und Unsinn positiven Denkens wird seit den siebzi­ger Jahren kontrovers und zuweilen polemisch diskutiert. Fakt ist: Neurologische Untersuchungen belegen den vorteilhaften Einfluss positiver Gedanken auf die mentale und körperliche Gesundheit. Negative Gedanken können demgegenüber zu einer Einschränkung der Vital- und Schaffenskraft führen. Die Mehrzahl der im Aussen­dienst Beschäftigten zeichnet sich erfahrungsgemäss durch eine überdurchschnittlich positive Lebenseinstellung aus. Allerdings zeigt die jüngste Krise, dass der Optimismus vieler Vertriebsmitar­beiter nicht grenzenlos ist. Viele unserer Coaching-Kunden klagten über den Mangel an «echten» sozialen Kontakten während des Lockdowns mit einem negativen Einfluss auf die Lebensfreude.

Vertriebsleitung als "Chancen-Denker" statt "Verhinderer"

Ein Gefühl mangelnder Wirksamkeit

Die Aussicht, nach der Krise zur «alten» und gewohnten Vertriebs­arbeit zurückzukehren, ist gering. Die Vertriebsarbeit wird unserer Einschätzung nach, infolge des während der Corona-Krise Gesehe­nen und Gelernten, hybrider: die Mischung aus realer und virtueller Vertriebsarbeit wird bleiben. Die Frequenz direkter sozialer Kontakte geht damit zwangsläufig zurück. Fehlender direkter Kun­denkontakt kombiniert mit ausbleibenden Erfolgserlebnissen hat bereits während des Lockdowns und der schleppenden wirtschaft­lichen Erholung am Selbstwertgefühl vieler Vertriebskräfte genagt. Es machte sich vielerorts ein Gefühl mangelnder Selbstwirksamkeit unter den Vertriebskräften breit: Viele fanden sich in einer Situa­tion wieder, die sie nicht mehr unter Kontrolle zu haben schienen.

Es braucht Ermutigung, Inspiration und Motivation

In einem solchen Umfeld ist die Vertriebsleitung besonders gefor­dert. Aus der Forschung zum Führungsverhalten ist bekannt, dass vor allem die Vorbildrolle von Chefs einen wesentlichen Einfluss auf die Stimmung, die Emotionen und das Selbstbewusstsein von Vertriebsmitarbeitern – im Aussen- wie auch im Innendienst – hat. Daher werden glaubwürdige «Chancen-Denker» und «Optimisten» in den Vertriebsleitungen immer wichtiger. Doch Vorsicht! Schön­reden in schwierigen Zeiten wirkt wenig glaubhaft, wenn schon unter normalen Bedingungen eine «Verhinderer-Mentalität» um sich greift. Es gilt, aufgrund der Erfahrungen der Coronakrise gerade im Hinblick auf zukünftige schwierige Situationen eine «Yes, we can»-Kultur zu fördern. Dazu gehört Ermutigung, Inspira­tion und Motivation, kurz: eine gehörige Portion emotionaler Intel­ligenz. Diese zu etablieren, wird zu einem wichtigen Faktor, um künftigen Krisen gegenüber besser gewappnet zu sein. Denn eine resiliente Vertriebsorganisation stützt sich auch auf resiliente Vertriebsmitarbeitende.

Übrigens gehört zu einer positiven Vertriebsführungskultur auch, die Krise zu beenden. Oder besser ausgedrückt: Für beendet zu er­klären. Auch wenn es sich möglicherweise nur um einen Zwischen­stand handelt. Nichts zehrt mehr an den Nerven von Vertriebsmit­arbeitern als das Gefühl, in einer dauerhaften Krise zu stecken. Daher sind Rituale im Veränderungsmanagement so beliebt. Ist ein Lebensabschnitt im Privaten oder eine Phase im geschäftlichen Leben abgeschlossen, so dient dies auch dazu, den Blick auf Neues und die Energie auf das nächste Vorhaben auszurichten.

Die Krise für beendet erklären

Überprüfen Sie die Verletzlichkeit Ihres Vertriebs!

Der Stresstest für den Vertrieb

Der Begriff «Stresstest» hat sich seit der Finanzkrise 2009 im wirt­schaftlichen Umfeld etabliert. In Banken-Stresstests spielen externe Finanzfachleute belastende Szenarien für Finanzinstitute gedanklich durch, wie markante Zentralbankzinsänderungen oder den Ausfall wichtiger Kreditoren. Durch diese Szenariotechnik las­sen sich Aussagen über die «Verletzlichkeit» der Institute, d.h. ihre Krisenanfälligkeit treffen. Daraus werden Empfehlungen und Handlungsanweisungen abgeleitet, die es Finanzinstituten ermög­lichen, ihre Resilienz zu stärken und das Funktionieren des Bankensystems zu gewährleisten.

Analogie aus der Finanz-Industrie

Übertragen auf Vertriebsorganisationen lassen sich Stresstests als ein systematisches gedankliches Durchdringen von Szenarien ver­stehen, bei denen zentrale Hebel untersucht werden, die eine Ver­triebsorganisation in eine Krise führen können. Ziel solcher Stress­tests ist es, die Krisenanfälligkeit von Vertriebsorganisationen und damit ganzer Unternehmen zu reduzieren. Beispielhaft sind Situa­tionen und Fragestellungen aufgeführt, mit denen Vertriebsorga­nisationen seit einigen Monaten konfrontiert sind.

Verletzlichkeit überprüfen

Szenario 1: Ausfall eines wichtigen Kunden

Wie wirkt es sich auf Ihren Erfolg aus, wenn ein oder zwei wichtige Kunden (Key Accounts) wegfallen?

Szenario 2: Grenzschliessung oder Reiseverbote

Was geschieht mit Ihren Kundenbeziehungen, wenn die Grenzen wegen einer Pandemie o.ä. von heute auf morgen geschlossen werden?

Szenario 3: Notwendigkeit zur drastischen Kostenreduktion

Wie gehen Sie damit um, wenn in Ihrem Bereich 30% Kosten ein­gespart werden müssen?

Szenario 4: Ausfall wichtiger Mitarbeiter

Wie organisieren Sie Ihre Marktbearbeitung, wenn der Key Account Manager Ihres wichtigsten Kunden das Unternehmen ver­lässt oder nicht mehr arbeitsfähig ist?

Szenario 5: Kunden stellen Investitionen zurück

Wie reagieren Sie, wenn Investitionen von Kunden auf unbe­stimmte Zeit zurückgestellt werden?

Kennen auch Sie diese Herausforderungen? Haben Sie schlüssige Antworten für diese Szenarien?

Was tun?

Die Szenarien und Fragen zeigen auf, wie resilient eine Vertriebs­organisation heute schon ist. Um für eine Krise gewappnet zu sein, braucht der Vertrieb Antworten auf diese Szenarien. Anhand unse­res Vertriebsresilienzmodells lassen sich die Voraussetzungen überprüfen und die richtigen Aktivitäten definieren, um auf Stress-Situationen vorbereitet zu sein und in der nächsten Krise zu den Gewinnern zu gehören. Dazu bedarf es nicht notwendigerweise aufwändiger und langwieriger Beratungsprojekte. Eine klare Sicht, basierend auf einem systematischen konzeptionellen Ansatz, schafft ein pragmatisches und umsetzungsorientiertes Vorgehen. In den von uns begleiteten Projekten hat sich dabei die Kombina­tion aus unternehmensinterner und -externer Perspektive als äus­serst wirksam erwiesen.

Der Text von Markus Müllner und Thomas Klumpp ist Ende 2020 als Denkanstoss in einer 32-seitigen Broschüre erschienen. Sie kann kostenlos über info@fuehrung-stark.ch bzw. telefonisch unter +41 43 537 24 52 angefordert werden.

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