Die Kunst des resilienten Vertriebs

Die Verunsicherung durch die Verbreitung des Virus und die massiv angeordneten Massnahmen haben bei vielen zu einem Gefühl der Ohnmacht geführt. Wo klare Entscheidungen nötig wären, dominiert weithin ein vorsichtiges und zögerliches Verhal­ten.

Ein Gefühl der Ohnmacht

Warten, bis sich der Corona-Nebel gelegt hat?

Manch ein Vertriebsprofi fragt sich, wie er seine Rolle künftig wahrnehmen und Verkäufe generieren soll, ohne mit Kunden vor Ort persönlich zu interagieren. Da es für zahlreiche Kunden schwie­rig ist, die gesamtwirtschaftliche Entwicklung und die Lage des eigenen Unternehmens zuverlässig vorauszuplanen, werden In­vestitionsvorhaben zurückgehalten, bereits verabschiedete Pro­jekte auf Eis gelegt und neue Projekte zurückgestellt. Man versucht, mit den bestehenden Assets zu arbeiten, bis sich der Corona-Nebel gelichtet hat. Dies wirkt sich verheerend auf den Umsatz vieler Unternehmen aus. Nicht nur bei Airlines, im Tourismus oder in der Gastronomie.

Ist der Vertrieb nach Corona ein anderer?

Sondern auch in den Halbjahresabschlüssen von Industrieunternehmen, die Umsatzrückgänge von bis zu 50% im ersten Halbjahr 2020 verzeichnen. Die drastisch eingebrochenen Auftragseingänge lassen eine schnelle Erholung kaum erwarten. Die wirtschaftlichen Aus- und Nachwirkungen der Corona-Krise werden bei vielen noch lange nachhallen. Nichts ist mehr, wie es war. Die bange Frage lautet: Wird der Vertrieb jemals wieder so funktionieren wie vor der Krise? Werden sich die Erfolgsbe­dingungen nachhaltig ändern? Wie entkommt man der Krise? Und wie wird der Vertrieb nachhaltig gegen Krisen resistent?

Der Begriff Resilienz stammt ursprünglich aus der Materialwissen­schaft. Bei einem Materialtest wirkt eine Kraft, ein sogenannter Stressor, auf das Material ein, zum Beispiel einen Werkstoff. Den Grad, in dem das Material wieder in seine Ursprungsform zurück­kehrt, sobald der Stressor entfernt wird, bezeichnet man als Resi­lienz. In die Psychologie übertragen meint Resilienz die Fähigkeit eines Menschen, in einen entspannten Zustand zurückzukommen, nachdem er der Wirkung eines Stressors wie beispielsweise einem überhöhten Anspruch oder Zeitdruck nicht mehr ausgesetzt ist. Resiliente Menschen zeichnen sich durch eine ausgeprägte «Steh­aufmännchen»-Fähigkeit aus: Sie kommen aus Krisen schnell und oft sogar gestärkt zurück.

Stehauf-Männchen-Mentalität

Bezogen auf eine Vertriebsorganisation ist Resilienz die Wider­standsfähigkeit und das Potenzial, sich von einer Stress-Situation schnell und vollständig zu erholen. Stress-Situationen für Vertriebsorganisationen können der Zahlungsausfall eines wichti­gen Kunden, das Wegbrechen eines etablierten Geschäftsfelds auf­grund disruptiver Marktentwicklungen, das Abwerben wichtiger Mitarbeiter oder eine Pandemie sein, wie wir sie gerade erleben. Resiliente Vertriebsorganisationen zeichnen sich durch Krisen­festigkeit, Flexibilität in der Anpassung auf unvorhergesehene Bedrohungen und eine in der Unternehmenskultur verankerte «Stehaufmännchen»-Mentalität aus. So wie sich resiliente Men­schen von Termindruck, hohen Erwartungen oder psychischen Belastungen schnell und vollständig erholen, so erholen sich resi­liente Vertriebsorganisationen schnell und vollständig von gesamt­ökonomischen Verwerfungen oder unternehmensspezifischen Überforderungen. Das macht sie jetzt und in Zukunft krisensiche­rer und damit für Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter nachhaltig attraktiver.

Krisenfest und flexibel in der Anpassung

Kultur
Struktur
Verhalten

In jedem Themenfeld kommt es einerseits darauf an, den Vertrieb bereits resilient aufzustellen, bevor eine Krisensituation Stress auslöst. Auf einer zweiten Ebene ist es entscheidend, in der Krise selbst richtig zu agieren. Umfassend über alle Bereiche hinweg ist ein in der Unternehmenskultur verankertes positives Denken eine wichtige Grundlage für Resilienz im Vertrieb.

Was für Touristen ärgerlich war, bedeutete für zahlreiche Unter­nehmen existenzielle Schwierigkeiten. Die Schliessung der Grenzen stellt den Vertrieb vor die Herausforderung, den persönlichen Kontakt zu den Kunden aufrecht zu halten – sowohl durch die Vertriebsmitarbeiter als auch durch Mitarbeiter in vertriebsnahen Bereichen wie zum Beispiel im Kundenservice. Dies gelingt in erster Linie solchen Vertriebsorganisationen, deren Struktur aus agilen autonomen Zellen besteht. Während der unterschiedlichen Wellen der Krise konnten diese Vertriebseinheiten nach wie vor in den meisten Gebieten nahe am Kunden arbeiten. Die lokale Ma­nagementstruktur der erfolgreichen Unternehmen erlaubt eine schnelle Anpassung an die neuen Marktbedingungen. Für den resi­lienten Vertrieb der Zukunft heisst das: Kundenähe ist nicht nur eine mentale Ausrichtung im Vertrieb, sondern bedeutet, tatsäch­lich auch räumlich nahe beim Kunden zu agieren.

Dezentrale Strukturen ermöglichen direkten Kontakt

Kunden haben sich an "Virtuelles" gewöhnt

Auch in der Krise selbst handeln erfolgreiche Vertriebs­orga­ni­sationen agil und flexibel, um den Kundenkontakt zu halten. Die Digitalisierung der Vertriebsprozesse hat in den letzten Jahren zugenommen und wurde nun, vor allem während des Lockdowns, verstärkt. Die Reiseaktivitäten haben stark abgenommen, Kunden­besuche sind zur Seltenheit geworden. Für Kunden ist es zur Regel geworden, dass sie den Verkäufer nicht immer persönlich sehen müssen und wollen. Zahlreiche Mitarbeiter arbeiten im Home­office, vielfältige Meeting-Software-Lösungen kommen zum Ein­satz und Gespräche mit Kunden haben sich von persönlichen Tref­fen in virtuelle Konferenzen im Internet verwandelt. Heute werden sogar grosse Verkaufsabschlüsse auf diese Weise getätigt. Resili­ente Vertriebsorganisationen setzen die neuen Technologien virtuos und selbstverständlich ein. Was bleibt von diesem Trend nach der Krise? Bringt dieses Ausmass an Digitalisierung den gewünschten Vertriebserfolg?

Resiliente Unternehmen setzen Digital Sales als ein weiteres Tool ein, um mit den Kunden in Verbindung zu bleiben und um ein Opti­mum an Kontakten zu erreichen. Nach wie vor werden jedoch auch in Zukunft Vertrauen und Beziehungen durch persönliche Kontakte aufgebaut werden. Nach wie vor sucht der Mensch den direkten Austausch und will sein Gegenüber spüren. Genau hier ergreifen erfolgreiche Unternehmen ihre Chance: wenn alle Welt digital kommuniziert und virtuell konferiert, dann differenziert sich der erfolgreiche Vertrieb umso mehr durch persönliche Gespräche und gemeinsam verbrachte «Quality Time» vom Wettbewerb. Wir sind überzeugt: Es geht um den richtigen Mix: vor, in und nach der Krise.

Persönlicher Kontakt

Gerade in Krisenzeiten wird deutlich, wie wichtig ein bewusstes Kundenmanagement ist. Professionelles Key Account Management ist zu einem Erfolgsfaktor vieler unserer Partner und Kunden geworden. Sie bearbeiten so die bedeutendsten Kunden spezifisch und individuell und heben die Beziehung zu den Schlüsselkunden auf ein neues Niveau. In schwierigen Zeiten kann ein gutes Key Account Management das Abwandern eines Kunden zur Kon­kurrenz verhindern.

Beziehungen auf breiter Basis sind notwendig

Die Spezialisierung von Unternehmen und Vertriebsorganisatio­nen, die in den letzten Jahren und Jahrzehnten zugenommen hat, bringt zwar grosse Vorteile gegenüber dem Mischkonzern. Der Ver­trieb kann sich fokussieren und effizient arbeiten. In Zeiten von Corona sind jedoch gerade diversifizierte Unternehmen erfolg­reich. Vor allem die Strategie, das Schicksal des Unternehmens nicht in die Hand nur eines Kundensegments zu legen, sondern auf unterschiedliche Kundengruppen zu setzen, zahlt sich für diese Unternehmen aus.

Auf verschiedene Segmente diversifizieren

Betreuungsbedürfnis kennen

Wie intensiv wollen Kunden betreut werden? Um in der Krise effi­zient mit den Ressourcen zu haushalten, ergänzen erfolgreiche Unternehmen ihre Markt- und Kundensegmentierung um ein wei­teres wichtiges Segmentierungskriterium: das Betreuungsbedürf­nis der Kunden. Kunden, denen es wichtig ist, in schwierigen Situa­tionen engen Kontakt zu den Partnern zu halten, werden anders bearbeitet als Kunden, die grösstenteils autonom agieren können, und vor allem agieren wollen. Durch diese Unterscheidung lassen sich nicht nur die Vertriebsressourcen gezielt und effizient ein­setzen, sondern auch die Präferenzen der Kunden berücksichtigen. Es gilt zu respektieren, dass es eben auch Kunden gibt, die sich nicht rechtfertigen wollen, warum im Moment keine Investitionen getätigt werden. Der resiliente Vertrieb nutzt die Betreuungs­segmentierung zu einer individuelleren und gleichzeitig effiziente­ren Marktbearbeitung.

Umsatzeinbrüche von 50-90% bringen grosse Vertriebsorgani­sationen mit hohen Fixkosten an die Grenzen. Die Vorteile einer Vertriebsorganisation in eigener Hand sind unbestritten, aber in der Krise ist Flexibilität wichtig und es stellt sich die Frage: wie variabel und skalierbar ist unser Vertrieb? Resiliente Vertriebs­organisationen berücksichtigen mögliche Umsatzrückgänge durch unvorhergesehene Ereignisse und denken in Szenarien, in denen die Umsatzkurve auch einmal nicht nach oben zeigt. Bei Investi­tionen in einen resilienten Vertrieb ist die Variabilität der Kosten ein wesentliches Kriterium. Dabei gilt es zu bedenken: Welche Ska­lierbarkeit habe ich noch und welche Einflussmöglichkeiten auf mein Ergebnis verliere ich durch den Aufbau teurer eigener Einhei­ten? Resiliente Organisationen zeichnen sich durch eine bewusste Mischung aus fixen Strukturen und variablen Netzwerken aus, die unterschiedliche Szenarien berücksichtigt.

Wie variabel und skalierbar ist mein Vertrieb?

Die Zeit ist reif.

Erfolgreiche marktorientierte Vertriebsorganisationen begreifen die Krise als Chance. Jede Krise bietet den Impuls und die Akzep­tanz für tiefgreifende Veränderungen. Liebgewonnene Gewohn­heiten wurden eventuell über viele Jahre nicht in Frage gestellt. Privilegien – obwohl sie nicht zum Erfolg beigetragen haben – wurden in guten Zeiten geduldet; die Priorität war Wachstum, ohne den Preis des Wachstums in allen Details auszuleuchten. Gerade für erfolgreiche Organisationen, benötigt es manchmal eine Krise, um unpopuläre Entscheidungen zu treffen oder ohne Tabus Fragen zu stellen, die man schon immer stellen wollte.

In der Krise sind die Vertriebsorganisationen erfolgreich, die ihre Strukturen und Verhaltensweisen auf optimale Resilienz hin aus­gerichtet haben. Im Mittelpunkt stehen dabei die Mitarbeiter und Führungskräfte, die mit ihrem Handeln den resilienten Vertrieb prägen. Deren positive Einstellung und damit der Unternehmens­kultur kommt eine wesentliche Bedeutung für die Resilienz zu.

Optimismus stösst an Grenzen

Über den Sinn und Unsinn positiven Denkens wird seit den siebzi­ger Jahren kontrovers und zuweilen polemisch diskutiert. Fakt ist: Neurologische Untersuchungen belegen den vorteilhaften Einfluss positiver Gedanken auf die mentale und körperliche Gesundheit. Negative Gedanken können demgegenüber zu einer Einschränkung der Vital- und Schaffenskraft führen. Die Mehrzahl der im Aussen­dienst Beschäftigten zeichnet sich erfahrungsgemäss durch eine überdurchschnittlich positive Lebenseinstellung aus. Allerdings zeigt die jüngste Krise, dass der Optimismus vieler Vertriebsmitar­beiter nicht grenzenlos ist. Viele unserer Coaching-Kunden klagten über den Mangel an «echten» sozialen Kontakten während des Lockdowns mit einem negativen Einfluss auf die Lebensfreude.

Vertriebsleitung als "Chancen-Denker" statt "Verhinderer"

Ein Gefühl mangelnder Wirksamkeit

Die Aussicht, nach der Krise zur «alten» und gewohnten Vertriebs­arbeit zurückzukehren, ist gering. Die Vertriebsarbeit wird unserer Einschätzung nach, infolge des während der Corona-Krise Gesehe­nen und Gelernten, hybrider: die Mischung aus realer und virtueller Vertriebsarbeit wird bleiben. Die Frequenz direkter sozialer Kontakte geht damit zwangsläufig zurück. Fehlender direkter Kun­denkontakt kombiniert mit ausbleibenden Erfolgserlebnissen hat bereits während des Lockdowns und der schleppenden wirtschaft­lichen Erholung am Selbstwertgefühl vieler Vertriebskräfte genagt. Es machte sich vielerorts ein Gefühl mangelnder Selbstwirksamkeit unter den Vertriebskräften breit: Viele fanden sich in einer Situa­tion wieder, die sie nicht mehr unter Kontrolle zu haben schienen.

Es braucht Ermutigung, Inspiration und Motivation

In einem solchen Umfeld ist die Vertriebsleitung besonders gefor­dert. Aus der Forschung zum Führungsverhalten ist bekannt, dass vor allem die Vorbildrolle von Chefs einen wesentlichen Einfluss auf die Stimmung, die Emotionen und das Selbstbewusstsein von Vertriebsmitarbeitern – im Aussen- wie auch im Innendienst – hat. Daher werden glaubwürdige «Chancen-Denker» und «Optimisten» in den Vertriebsleitungen immer wichtiger. Doch Vorsicht! Schön­reden in schwierigen Zeiten wirkt wenig glaubhaft, wenn schon unter normalen Bedingungen eine «Verhinderer-Mentalität» um sich greift. Es gilt, aufgrund der Erfahrungen der Coronakrise gerade im Hinblick auf zukünftige schwierige Situationen eine «Yes, we can»-Kultur zu fördern. Dazu gehört Ermutigung, Inspira­tion und Motivation, kurz: eine gehörige Portion emotionaler Intel­ligenz. Diese zu etablieren, wird zu einem wichtigen Faktor, um künftigen Krisen gegenüber besser gewappnet zu sein. Denn eine resiliente Vertriebsorganisation stützt sich auch auf resiliente Vertriebsmitarbeitende.

Übrigens gehört zu einer positiven Vertriebsführungskultur auch, die Krise zu beenden. Oder besser ausgedrückt: Für beendet zu er­klären. Auch wenn es sich möglicherweise nur um einen Zwischen­stand handelt. Nichts zehrt mehr an den Nerven von Vertriebsmit­arbeitern als das Gefühl, in einer dauerhaften Krise zu stecken. Daher sind Rituale im Veränderungsmanagement so beliebt. Ist ein Lebensabschnitt im Privaten oder eine Phase im geschäftlichen Leben abgeschlossen, so dient dies auch dazu, den Blick auf Neues und die Energie auf das nächste Vorhaben auszurichten.

Die Krise für beendet erklären

Der Begriff «Stresstest» hat sich seit der Finanzkrise 2009 im wirt­schaftlichen Umfeld etabliert. In Banken-Stresstests spielen externe Finanzfachleute belastende Szenarien für Finanzinstitute gedanklich durch, wie markante Zentralbankzinsänderungen oder den Ausfall wichtiger Kreditoren. Durch diese Szenariotechnik las­sen sich Aussagen über die «Verletzlichkeit» der Institute, d.h. ihre Krisenanfälligkeit treffen. Daraus werden Empfehlungen und Handlungsanweisungen abgeleitet, die es Finanzinstituten ermög­lichen, ihre Resilienz zu stärken und das Funktionieren des Bankensystems zu gewährleisten.

Analogie aus der Finanz-Industrie

Übertragen auf Vertriebsorganisationen lassen sich Stresstests als ein systematisches gedankliches Durchdringen von Szenarien ver­stehen, bei denen zentrale Hebel untersucht werden, die eine Ver­triebsorganisation in eine Krise führen können. Ziel solcher Stress­tests ist es, die Krisenanfälligkeit von Vertriebsorganisationen und damit ganzer Unternehmen zu reduzieren. Beispielhaft sind Situa­tionen und Fragestellungen aufgeführt, mit denen Vertriebsorga­nisationen seit einigen Monaten konfrontiert sind.

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