Bossing wirkt schnell. Coaching wirkt nachhaltig. Wie sollte man als Geschäftsführerin oder Vertriebsleiter Key Account Manager führen? Genauso wie Verkäufer? Nein, sagen wir in unserem Impulsartikel, der die wesentlichen Zusammenhänge erfolgreicher Vertriebsführung mit Blick auf das Key Account Management beleuchtet.

Wollen Geschäftsleiterinnen oder Vertriebsleiter ihre Key Account Managerinnen und Mana-ger zum Erfolg führen, sollten sie sich mit sechs wesentlichen Führungsaufgaben auseinander-setzen. Abgeleitet aus den Erkenntnissen des Global Leadership Forecasts 2018 und in Ver-bindung mit den Anforderungen an Key Account Manager lassen sich mindestens sechs Füh-rungskernaufgaben für das Key Account Management feststellen (Belz/Müllner/Zupancic 2021).

Für die konkrete Umsetzung der Key-Account-Manager-Entwicklung haben sich verschiedene Ansätze als hilfreich erwiesen. Für Verkaufsführungskräfte sind drei Ansätze in Betracht zu ziehen, wenn sie ihre Key Account Manager nachhaltig entwickeln wollen: KAM-Coaching, KAM-Trainings und KAM-Mentoring. Coaching gilt dabei als der «Unbossing»-Ansatz schlecht-hin. Wie erfolgreiches KAM-Coaching auch in Ihrem Unternehmen funktionieren kann, zeigt unser kurzer Impulsartikel.

Für die konkrete Umsetzung der Key-Account-Manager-Entwicklung haben sich verschiedene Ansätze als hilfreich erwiesen. Für Verkaufsführungskräfte sind drei Ansätze in Betracht zu ziehen, wenn sie ihre Key Account Manager nachhaltig entwickeln wollen: KAM-Coaching, KAM-Trainings und KAM-Mentoring. KAM-Trainings stellen die klassischste Variante der Weiterbildung von Key Account Managerinnen und Managern dar. Sie sollen die Kundenkompetenz, die (laterale) Führungskompetenz und die Selbstkompetenz von Key Account Managern verbessern. Was ein wirkungsvolles KAM-Training beinhaltet, zeigt unser kurzer Impulsartikel.

Worauf kommt es bei der Kandidaten-Auslese im Key Account Management wirklich an? Un-ser Impulsartikel gibt erste Antworten und inspiriert zu Fragen, die Sie die Sie auf der Suche nach geeigneten Kandidatinnen und Kandidaten weiterbringen.

Welche Rollen sollten Key Account Manager einnehmen, um erfolgreich zu sein? Und was bedeutet das für die Führung durch Sales Management und die Vertriebsführung? In unserem Impulsartikel stellen wir drei richtungsweisende Fragen.  

Die Corona-Krise 2020 hat die Welt in vielerlei Hinsicht aus den Angeln gehoben. War Home-Office in vielen traditionellen Branchen kaum denkbar, hat die Corona-Krise vielen Managern aufgezeigt, dass virtuelles Führen von Mitarbeitern im Home-Office besser funktioniert als man geglaubt hatte. «Remote Leadership» ist seitdem zu einem stehenden Begriff geworden. Interessanterweise können viele Vertriebsführungskräfte auf eine jahrelange Erfahrung im Umgang mit Mitarbeitern, die sie nur selten persönlich zu Gesicht bekommen, zurückgreifen. Sie mussten schon immer Mitarbeiter über Distanz führen, die in Projekten beim Kunden vor Ort eingespannt sind oder im Flächenvertrieb ihre Kunden besuchen. Remote Leadership stellt Führungskräfte allerdings vor einige spezifische Herausforderungen.

Key Account Managerinnen und Manager sollten sich auf die wichtigsten Kunden ihres Unter-nehmens konzentrieren. Wie viele Kunden können Key Account Manager überhaupt sinnvoll bearbeiten? «Kommt drauf an» ist die richtige Antwort. Worauf, das erläutern wir Ihnen in un-serem Impulsartikel.

Key Account Managerinnen und Manager sollten sich auf die wichtigsten Kunden ihres Unter-nehmens konzentrieren. Wie viele Kunden können Key Account Manager überhaupt sinnvoll bearbeiten? «Kommt drauf an» ist die richtige Antwort. Worauf, das erläutern wir Ihnen in un-serem Impulsartikel.

Für die konkrete Umsetzung der Key-Account-Manager-Entwicklung haben sich verschiedene Ansätze als hilfreich erwiesen. Für Verkaufsführungskräfte sind drei Ansätze in Betracht zu ziehen, wenn sie ihre Key Account Manager nachhaltig entwickeln wollen: KAM-Coaching, KAM-Trainings und KAM-Mentoring. Das KAM-Mentoring wird in der Praxis noch zu wenig genutzt. Grund dafür ist häufig, dass die Arbeit des Mentors in der Organisation zu wenig wertgeschätzt wird.