Als «Trusted Advisor» zum KAM-Erfolg

Welche Rollen sollten Key Account Manager einnehmen, um erfolgreich zu sein? Und was bedeutet das für die Führung durch Sales Management und die Vertriebsführung? In unserem Impulsartikel stellen wir drei richtungsweisende Fragen.  

Vielfältige Rollen von Key Account Managerinnen und Managern 

Die Anforderungen an Key Account Managerinnen und Manager sind immens. Nimmt man den typischen Anforderungskatalog ernst, wie ihn manche Unternehmen für die Stelle eines Key Account Managers erstellen, bekommt man mitunter den Eindruck, es handle sich um die Stellenbeschreibung eines CEOs. Belz/Müllner/Zupancic (2021) zufolge gilt es hierbei «die Bälle flach zu halten». Sich aber gleichwohl der vielfältigen Fähigkeiten bewusst zu sein, die die Stelle einer Key oder Global Account Managerin bzw. eines Managers fordert. In unseren Beratungs- und Coachingprojekten empfehlen wir für gewöhnlich sich zunächst mit den unterschiedlichen Rollen auseinanderzusetzen, die Key Account oder Global Account Manager in unterschiedlichen Situationen einnehmen. Wir sind davon überzeugt, dass man auf diese Weise eine nützliche Stellenbeschreibung mit realistischen Anforderungen erhält, die der ganz spezifischen Situation eines Unternehmens und seiner wichtigsten Kunden angemessen ist.  

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Interne und externe Rollen im Key Account Management 

Bei der Rollenbeschreibung hat es sich als zielführend erwiesen, zwischen externer und interner Ausrichtung zu unterscheiden. Key Account Manager unterscheiden sich von traditionellen Verkäufern nämlich vor allem durch ihr starkes Wirken nach innen. Oder, wie es ein erfahrener Vertriebsmann, der bei einem grossen deutschen Industriezulieferer neu die Stelle des Key Account Managers bekleidete, in einem ersten Coaching-Gespräch ausgedrückt hat: «Früher habe ich an Kunden verkauft. Heute muss ich immer zweimal verkaufen. An den Kunden und an die Kollegen im eigenen Unternehmen.» Willkommen im Key Account Management! Genau das ist es, was die Aufgabe für Key Account Manager herausfordernd, aber auch interessant macht. Oft lässt sich der Kunde nämlich unkomplizierter und stressfreier betreuen als die Kollegen aus zugewandten Abteilungen wie dem Marketing, dem lokalen Verkauf, dem Customer Service oder der Entwicklung, die es für den Erfolg beim Kunden braucht. Dies ist auch wissenschaftlich belegt. So zeigt die Untersuchung eines Forscherteams um den Bamberger Marketing-Professor Björn Ivens, dass dem Management interner Netzwerke eine überragende Bedeutung für den Erfolg im Key Account Management zukommt (Ivens/Pardo/Niersbach/Leischnig 2016).  

Typische Rollen, welche die Key Account Manager einer deutschen Spezialbank zu ihren Schlüsselkunden, wie beispielsweise grossen Autoimporteuren, hin einnehmen, sind: Feuerwehr, Kommunikator, Steuermann, Optimierer, Sparring-Partner, Berater, Coach, Controller, Übersetzer, Verkäufer, «Konnektor», Brückenbauer, Netzwerker, Repräsentant, «Macher», «Socializer», Impulsgeber, Diplomat, «Helikopter», Problemlöser, Kümmerer, Analyst oder Multiplikator.  

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Typische Rollen, die diese Key Account Manager in die eigene Organisation einnehmen sind: Spielführer, «KAM-Motor», Diplomat, Übersetzer, Netzwerker, Impulsgeber, Multiplikator, Auftraggeber, «interner Verkäufer», Controller, «Schnittstelle», Know-How-Träger, Koordinator, Sprachrohr des Kunden, Stratege, Motivator und Moderator. 

Es gibt viel zu koordinieren 

Eine breitangelegte Studie der Universität St. Gallen zeigt, dass die Rolle des «Kundenkoordinators» von Anbieter- wie auch von Kundenseite als die wichtigste angesehen wird (Weibel/Belz/Lindenau/Schröder 2018). Auf dem zweiten Platz rangiert die Rolle des Key Account Managers als «Partner» seiner Schlüsselkunden. Auf Rang drei folgen die Rollen als «Cross Seller» und als «Trusted Adviser». Interessant dabei ist, dass Kunden die Rolle des «Trusted Advisors» für wichtiger erachten als es die Anbieter selbst tun. Offensichtlich liegt hierin eine Chance für viele Unternehmen. Zeugt die geforderte Rolle eines «Trusted Advisors» doch von einem gewissen Vertrauensvorschuss gegenüber Key Account Managern eines Lieferanten, Herstellers oder Dienstleisters. Diesen Vertrauensvorschuss gilt es bewusst zu nutzen!  

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Rollen sind zu interpretieren 

Das Denken in Rollen hilft Vertriebsverantwortlichen nicht nur bei der Festlegung dessen, was Key Account Managerinnen und Manager tun sollen, welche Prioritäten sie setzen und wofür sie verantwortlich sein sollen. Es hat sich auch für die Führungsarbeit als äusserst wertvoll erwiesen. So empfehlen wir Vertriebsführungskräften die aus ihrer Sicht wesentlichen Rollen im Mitarbeitergespräch mit ihren Key Account Managern zu besprechen und gemeinsam festzustellen, ob und bei welcher Rolle es unterschiedliche Auffassungen hinsichtlich ihrer Bedeutung im Verhältnis zu einem bestimmten Schlüsselkunden gibt.  

Wie die Rolle dann konkret im Tagesgeschäft und im Umgang mit Vertretern des Kunden und internen Kollegen umgesetzt wird, ist weitgehend dem Interpretationsspielraum der Key Account Managerin oder des Key Account Managers überlassen. Meist erweist sich die Möglichkeit verschiedene Rollen selbst zu interpretieren für die intrinsische Motivation weitaus förderlicher als eine bis ins Kleinste beschriebene Vorgabe von Aufgaben und Verantwortlichkeiten (Müllner/Müllner 2020).  

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Selbstreflexion: Entwickeln Sie Ihre eigenen Gedanken zu den Rollen Ihrer Key Account Manager:  

• Was sind die wichtigsten Rollen, die unsere Key Account Manager in der eigenen Organisation einnehmen sollten?  
• Welche Determinanten bestimmen die Rollen, die unsere Key Account Manager zu ihren Kunden hin vermehrt einnehmen sollten?  
• Wie kann ich unseren Key Account Managern helfen, ihre Rolle zu finden und diese erfolgreich zu interpretieren? 

Quellen 

• Belz, Ch.; Müllner, M.; Zupancic, D. (2021): Spitzenleistungen im Key Account Management – Das St. Galler KAM-Konzept, 4. Auflage, München: Vahlen. 
• Ivens, B.S./Pardo, C./Niersbach, B./Leischnig, A. (2016): Firm-internal key account management networks: Framework, case study, avenues for future research, in Industrial Marketing Management, 2016, pp. 1-12. 
• Müllner, M.; Belz, Ch.; Zupancic, D. (2021): Die Kernkompetenzen erkennen und weiterentwickeln, in: Sales Excellence 4 | 2021, S. 42-44. 
• Müllner, M.; Müllner, C. (2020). Leadership Y: Prinzipien emotionaler Intelligenz für Manager. Hamburg: Tredition.  
• Weibel, M./Belz, Ch./Lindenau, A./Schröder, J. (2018): Key Account Management auf dem Prüfstand, St. Gallen 2018.

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