Führungsaufgaben im Key Account Management

Wollen Geschäftsleiterinnen oder Vertriebsleiter ihre Key Account Managerinnen und Manager zum Erfolg führen, sollten sie sich mit sechs wesentlichen Führungsaufgaben auseinandersetzen. Abgeleitet aus den Erkenntnissen des Global Leadership Forecasts 2018 und in Verbindung mit den Anforderungen an Key Account Manager lassen sich mindestens sechs Führungskernaufgaben für das Key Account Management feststellen (Belz/Müllner/Zupancic 2021).

Wandel anstossen und Veränderungen durchsetzen

Key Account Management nahm in vielen Unternehmen schon immer eine Vorreiterrolle bei der Etablierung einer kundenorientierten Kultur und eine Radarfunktion für die Aufnahme neuer Markttrends ein. Beides hat in vielen Unternehmen die Veränderung in Richtung kundenorientierter Organisation angestossen. KAM-Verantwortliche sollten sich ihrer Rolle als Change Agent für das Unternehmen bewusst sein und diese Rolle vorbildlich einnehmen, um ihre Key Account Manager entsprechend zu beeinflussen.

Talente identifizieren und entwickeln

Talentmanagement und Personalentwicklung darf in Zeiten von Fachkräfte-Mangel und dem allenthalben auftretenden «War for Talents» nicht mehr der Human Resources Abteilung überlassen werden. Vielmehr fordern diese Entwicklungen Key Account Management-Verantwortliche dazu auf, sich in die Rekrutierung von Key Account Managern aktiv einzubringen, für ein positives Image des Vertriebs im Unternehmen zu sorgen, attraktive Jobprofile für Key Account Manager und Support-Team-Mitglieder zu entwickeln, die persönliche Weiterentwicklung ihrer Key Account Manager im Blick zu behalten und attraktive Karrierepfade im Key Account Management zu implementieren.

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Kreativität zulassen und Innovation erzeugen

Key Account Manager brauchen – wie oben beschrieben – Freiräume. Dies stärkt ihre intrinsische Motivation und den Drang Aussergewöhnliches für ihre Schlüsselkunden zu leisten und sich dabei selbst weiterzuentwickeln. Für Vertriebsführungskräfte, die Key Account Manager führen, heisst dies oftmals den Spagat zu schaffen zwischen proaktiver Steuerung der ihnen unterstellten Key Account Manager mittels transaktionaler Instrumente der Kontrolle, der Anreize und eines gewissen Verkaufsdrucks und inspirativer Führung mittels transformationaler Führungsinstrumente wie Begeisterung, Vertrauen, Commitment und Ermutigung, die es für das Etablieren eines Innovationskultur braucht.

Coaching und Weiterentwicklung

KAM-Verantwortliche versuchen als «Coach, die Mitarbeiter zu ihren eigenen Fähigkeiten zu führen und sie von dort zu ihrer Leistungsfähigkeit zu begleiten» (Zupancic 2019). Die Kraft kommt dabei aus den Mitarbeitern selbst. Es ist mehr ein Begleiten als ein Anleiten. Genau dies macht die Disziplin des Coachings zu einer neuen Führungskompetenz, die künftig noch mehr an Bedeutung gewinnen wird (Müllner/Müllner 2021). Für die Führung von Key Account Managern bedeutet dies, eine enormen Zeit- und Ressourcenaufwand. Es ist fraglich, inwieweit ein KAM-Verantwortlicher künftig neben diversen Verkaufsgebieten im Flächenvertrieb auch die Verantwortung für mehr als zehn Key Account Manager übernehmen kann.

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Strategien umsetzen

Führungskräfte wirken als eine Art Transmissionsriemen für die Umsetzung der Unternehmensstrategie. Dies gilt für KAM-Verantwortliche in zweierlei Richtung. Zum einen sollten Sie dafür einstehen, dass Key Account Management Teil der Unternehmens-, zumindest aber der Vertriebsstrategie ist. Zum anderen geht es darum, Key Account Managern die Strategie greifbar zu machen und dafür zu sorgen, dass sie «schnell, rechtzeitig, vollständig und ressourcensparend in die Realität umgesetzt wird» (Zupancic 2019).

Interne Unterstützung durch «Paten» gewinnen

Insbesondere während der oft über viele Monate währenden Pilotphase nach Einführung des Key Account Managements bzw. neuer KAM-Strukturen und -Ansätze spielt ein direkter Zugang zum Top Management eine herausragende Rolle für das Gelingen (Belz/Müllner/Zupancic 2021). Dabei hat sich die Einrichtung von «Patenschaften» in vielen Unternehmen als wirkungsvolles Instrument erwiesen. Ein «Pate», der hierarchisch weit oben in der Organisation verankert ist, übernimmt dabei die Rolle eines „Götti“, eines „Patenonkels“. Analog zum Paten im familiären Umfeld interpretiert der Pate seine Rolle nicht als die des Erziehungsberechtigten. Vielmehr dient er den ihm zugeordneten Key Account Managern als eine Art Mentor und Rückendeckung in Konfliktsituationen. Gerade im Falle einer dezentralen KAM-Organisation, bei der ein international tätiger Key Account Manager kaum hierarchischen Einfluss auf seine Kollegen vor Ort hat, kann allein schon das Wissen um den informellen Zugang eines Account Managers zu wichtigen Persönlichkeiten des Unternehmens helfen, seine Position zu stärken. Für Führungskräfte im Key Account Management bedeutet dies, internes Marketing für das Key Account Management zu betreiben, einen engen Draht zur Geschäftsleitung zu finden und die «Patenschaften» zwischen Key Account Managern und Geschäftsleitungsmitgliedern zu institutionalisieren und zu fördern.

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Quellen

Belz, Ch.; Müllner, M.; Zupancic, D. (2021): Spitzenleistungen im Key Account Management – Das St. Galler KAM-Konzept, 4. Auflage, München: Vahlen.

Müllner, M.; Müllner, C. (2021). Emotional intelligent führen: Authentisch, motivierend, wirksam, 2. Auflage. Frankfurt: Springer Gabler.

Zupancic, D. (2019): Sales Drive: Wie Sie durch konsequente Vertriebsorientierung im Wettbewerb gewinnen, Wiesbaden, 2019.